De nouvelles formations pour les nouveaux métiers !

La Création et le développement des instituts supérieurs spécialisés de formation avec partenariat public/privé sont la voie privilégiée par le gouvernement pour répondre au manque de compétences dont souffrent certains secteurs prioritaires de l’économie nationale.

C’est en gros ce qui ressort de la conférence organisée par la Chambre française de commerce et d’industrie du Maroc (CFCIM), le 27 novembre, sous le thème « L’ "Entreprise" Maroc face à la crise : quelles mesures » et animée par Nizar Baraka, ministre chargé des Affaires économiques et générales.

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Les métiers des ressources humaines "du facteur travail au capital humain"

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Le recrutement, la gestion des contrats de travail, la politique de rémunération et la maîtrise de la masse salariale, les négociations collectives et le dialogue social, la gestion de l'emploi et des compétences, la formation, la communication interne et la culture d'entreprise, telles sont les grandes missions de la gestion des ressources humaines. Pour ce faire, face aux évolutions environnementales et technologiques, les DRH ont du, par un étirement de leurs champs d'actions, passer de "l'administration" au "service". C'est donc désormais dans cette logique de prestation de services auprès des opérationnels que s'opère une hausse du niveau de professionnalisme. Comme pour d'autres métiers, la conséquence la plus immédiate est de les amener progressivement à devoir maîtriser une double compétence.

Il y a tout d'abord l'ensemble des techniques spécifiquement RH, et propres aux grandes missions précédemment citées. Car quelles que soient la part d'activité automatisée et/ou les tâches transférées vers des organismes externes ou les opérationnels, les collaborateurs RH devront continuer à se positionner comme des experts, accompagnant les salariés.

Mais au delà, la connaissance du secteur d'activité, de l'entreprise, des organisations et processus internes, des métiers… devient de plus en plus une compétence transversale incontournable. En effet, dans une approche davantage marketing de la fonction, qui part dorénavant des besoins et attentes des salariés, la conscience des enjeux liés à leur activité est indispensable pour être en mesure de leur apporter des réponses efficientes. La valorisation des ressources humaines, en tant que capital immatériel, première richesse de l'entreprise, exige donc ce niveau de compétence. En outre, elle impose aussi de posséder une vision dynamique et prospective des métiers et des compétences. La pénurie de main d'œuvre, conséquence des départs massifs liés au choc démographique, va irrémédiablement générer des tensions sur le marché de l'emploi. L'importance d'une gestion qualitative, et anticipatrice des ressources humaines, ne pourra donc aller que dans un sens croissant, ne serait-ce que pour attirer des jeunes et fidéliser le personnel.

Face aux bouleversements présents et à venir, le rôle des DRH ne pourra que se renforcer encore, la fonction s'élargissant à une dimension éminemment stratégique. Son repositionnement ne correspond donc pas à un quelconque effet de mode passager, mais plutôt à une obligation de compétitivité, seule garante de la pérennité des entreprises.
C'est là tout l'enjeu de la gestion des ressources humaines : veiller à l'adéquation constante du portefeuille de compétences dont doit disposer l'entreprise face à ses besoins et à son organisation, accompagner l'élévation de la qualité de service attendue par les assurés, créer la motivation des salariés en les faisant adhérer aux valeurs et objectifs de l'entreprise, et enfin contribuer à l'image positive de la profession. A la croisée des orientations organisationnelles, de la gestion des emplois et des compétences, mais aussi des attentes des salariés, les collaborateurs ressources humaines oeuvrent à optimiser la compétitivité de leur entreprise.

Portrait d'une famille de métier dont la mission devient de plus en plus stratégique… (Observatoire des métiers de l'évolution de l'assurance - en France)

DES CONSEQUENCES RH IRREVERSIBLES

Face aux fluctuations économiques et boursières, à l'aggravation de la sinistralité, les entreprises du secteur ont dû réviser leur mode de gestion et repenser leur stratégie. Et si ces difficultés paraissent conjoncturelles, elles auront malgré tout des conséquences structurelles et irréversibles.

En matière de gestion du personnel, la considération ubiquitaire du rapport coût/productivité pourrait en effet remettre en cause le pacte social de la profession en matière de politique de l'emploi. Jusqu'à présent, les ajustements d'effectifs se sont toujours opérés par la régulation naturelle démographique et l'absence de licenciement collectif.

LE CHOC DEMOGRAPHIQUE

De plus, l'importance des départs massifs générés par le choc démographique, et la pénurie de jeunes diplômés sur le marché de l'emploi, vont inévitablement perturber le fonctionnement des entreprises d'assurances, les obligeant à anticiper les pertes de compétences prévisibles. En effet, un tiers de la population et près d'un cadre sur deux atteindront l'âge de 60 ans d'ici 2014…
Dans cette perspective, et malgré le contexte économique difficile, les DRH ont à gérer, tant d'un point de vue quantitatif et qualitatif, qu'à court et moyen terme, le défi d'une bonne et constante adéquation entre les ressources disponibles et les besoins de l'entreprise.

A SON TOUR, LE TERTIAIRE FAIT SA REVOLUTION

Face à la concurrence exacerbée et à la banalisation des produits, les entreprises d'assurances se recentrent sur le service client. Sur fond de fusions et de restructurations, les équipes DRH interviennent alors dans la recherche d'une optimisation des organisations. Progressivement, une approche par les compétences se substitue à la logique traditionnelle des métiers. Par ailleurs, le caractère "durable" du développement des entreprises passe également par celui de ses salariés. Dans cette logique de gestion à long terme des compétences (qui ne s'inscrit plus dans une vision immédiate d'acquisition de savoirs), les collaborateurs RH en charge de la formation auront à intégrer cette notion récurrente et permanente du maintien de l'employabilité de chaque salarié.

Mais pour y parvenir, la prise en compte de la motivation des salariés est un facteur primordial, garant de la meilleure qualité de service possible.
Il s'agira donc pour eux d'effectuer un travail de veille et de prospective, afin d'anticiper les évolutions qui surviendront dans les métiers et les attentes de leurs clients internes.

LA GRH : PARTNER DU BUSINESS PLAN

De plus en plus personnifiées par leur directeur, les ressources humaines se repositionnent par un étirement :

- vers l'amont, en intervenant au sein des comités exécutifs, pour conseiller sur les organisations possibles (en fonction du portefeuille de compétence dont dispose l'entreprise) ;
- et sur l'aval, en accompagnant les opérationnels, dans un rôle accru de conseil et d'assistance.

En parallèle, il leur est demandé de justifier leur valeur ajoutée dans la logique comptable de gestion de l'entreprise.

Face à ces nouveaux enjeux, l'organisation des DRH évolue :

- en automatisant des tâches à faible plus value, grâce aux TIC ;
- en externalisant certaines activités (paie et formation principalement) ;
- en transférant une partie de sa gestion administrative vers les unités opérationnelles.

QUI SONT LES RH ?

L'analyse statistique des données de la profession fait apparaître l'existence de plus en plus marquée de deux sous-groupes au sein de la famille RH : les "classiques" et les "modernes".
D'un côté, on relève la présence de collaborateurs RH qui, traditionnellement, ont été recrutés parmi des opérationnels ayant une certaine "sensibilité" aux problématiques ressources humaines. Il s'agit là de salariés expérimentés, s'inscrivant la plupart du temps dans une logique de deuxième carrière, et ayant acquis une double compétence à travers la RH.
D'un autre côté, les DRH recrutent de plus en plus des jeunes diplômés, directement issus de l'université et dotés de solides connaissances RH. Mais il s'agit de nouveaux entrants, en premier emploi, qui découvrent l'entreprise et ses réalités, sans l'expérience d'un autre métier antérieur. Progressivement, ce deuxième sous-groupe prend une part proportionnelle croissante dans les effectifs, ce qui à terme devrait les rendre majoritaires.
Or, le repositionnement de la fonction RH passe par une connaissance accrue des process de l'entreprise et de ses métiers internes. De facto, des parcours initiatiques devront être mis en place, afin de leur permettre d'atteindre le niveau de service attendu par les opérationnels, sur le "terrain".

PROFIL TYPE DU COLLABORATEUR RH

Au-delà des choix d'organisation, des intitulés de postes, des particularismes de chaque société... le profil type du collaborateur RH de l'assurance, aujourd'hui, est :

- une femme,
- de statut cadre (en classe 5),
- âgée de 42,43 ans,
- avec une ancienneté de 16 ans,
- un niveau d'étude au moins égal à Bac+2…
- et qui travaille en Ile de France.

DES CHIFFRES ET DES HOMMES

Les données statistiques de la famille RH montrent dans l'ensemble que :

- les effectifs restent stables, proportionnellement au reste de la population (en valeur absolue, ils sont même en croissance),
- les femmes y sont plus fortement représentées que dans les autres familles,
- le niveau de diplôme est supérieur à la moyenne de la branche, et en croissance régulière,
- l'organisation reste concentrée sur le bassin parisien,
- l'âge moyen est plus élevé que pour le reste de la population de l'assurance, et continue d'augmenter,
- de fortes disparités existent entre les sous-familles…

Ainsi, la sous-famille "gestion des ressources humaines" connaît une hausse notable de ses effectifs et de son niveau moyen de diplôme. En revanche, "l'administration du personnel" diminue, tant en nombre qu'en valeur relative.

Par ailleurs, l'analyse spécifique des nouveaux entrants confirme certaines tendances observées, principalement en ce qui concerne la féminisation et le niveau moyen de diplôme. L'âge moyen d'embauche ne permet cependant pas de corriger le vieillissement de la famille.

LES PRINCIPALES TENDANCES OBSERVEES

Redimensionnée dans un rôle stratégique, repositionnée au cœur du process d'entreprise, la fonction ressources humaines connaît depuis maintenant quelques années des mutations profondes.

Premier facteur conséquent à ces évolutions : les technologies de l'information et des communications. Même si les DRH n'ont pas été la première activité dotée de progiciels de gestion intégrés, la mise en place progressive des SIRH (systèmes d'information en ressources humaines), couplés à des intranets, leur permet dorénavant d'avoir une vision d'ensemble de la population à gérer. Dans une approche désormais marketing de la fonction, ces nouveaux outils permettent d'une part, l'automatisation de tâches à faible valeur ajoutée (principalement sur la gestion administrative du personnel et la présélection des candidatures en matière de recrutements). D'autre part, les gains de temps ainsi réalisés leur permettent de se recentrer sur les cœurs de mission, le conseil et l'assistance aux opérationnels.

Mais l'organisation n'est pas en reste ; on relève en effet qu'un nombre croissant d'entreprises d'assurances réfléchit à la mise en place de centres d'appel, dont l'objectif est d'optimiser le processus de traitement des problèmes courants.

En parallèle, des transferts de tâches se généralisent, soit dans le cadre d'externalisations (paie, formation, recrutement), soit vers les salariés de l'entreprise, collaborateurs et/ou managers (gestion des horaires, congés, stages de formation…).

Sur ce dernier point, on note que la formation prend un poids croissant dans les politiques ressources humaines d'accompagnement. En effet, tout projet d'évolution et/ou de réorganisation contient nécessairement un volet formation. Aussi, celle-ci devient-elle un levier majeur pour favoriser la réussite des actions entreprises.
Le management international des ressources humaines prend lui aussi une importance croissante dans la gestion du personnel. Dans les groupes à dimension internationale, l'activité déborde de plus en plus le strict cadre du pays d'implantation. Or, pour édifier une culture commune, les entreprises se doivent désormais d'adopter une approche supranationale de leur organisation et de favoriser les relations entre filiales.

Enfin, en réponse aux évolutions de la société et à la montée de l'individualisme, la communication devient de plus en plus primordiale dans la gestion des salariés. En interne tout d'abord, afin d'informer le personnel sur la "vie" de l'entreprise, mais aussi vis-à-vis de l'externe, car de nombreux acteurs économiques s'intéressent également aux données sociales des entreprises.

DEPASSER L'APPROCHE COMPTABLE

La notion de "capital humain" ne peut valablement s'appréhender qu'au-delà d'une stricte approche comptable de la masse salariale.
D'une part, parce que son coût, rapporté aux marges réelles de gestion, demeure dans des proportions comparables à d'autres secteurs économiques. Mais surtout, parce que nous situant dans le domaine de la prestation, c'est plutôt la qualité de service qui doit être mesurée.

Face à une croissance au ralenti, aux aléas boursiers, à l'hyper concurrence, à la sinistralité, au choc démographique, aux tensions du marché de l'emploi… il apparaît alors que le véritable avantage concurrentiel repose, de fait, sur les salariés. Car les entreprises ont peu de "prises" sur ces phénomènes exogènes. De la motivation des salariés, de leur niveau de professionnalisme, de leur adhésion aux objectifs de l'entreprise dépendra pour une grande part sa compétitivité.

Mais dans le même temps, la société civile évolue, ses valeurs et repères changent, les attentes des salariés, notamment dans leur rapport au travail, montrent une montée de l'individualisme. Les aspirations de chacun passent désormais par la recherche d'un autre équilibre, entre vie privée et vie professionnelle. Face à cette évolution des comportements, les entreprises se doivent désormais d'intégrer cette nouvelle donne dans la gestion des relations sociales. Car les paramètres de notation des entreprises changent également. Leurs résultats s'apprécient de plus en plus dans une approche de développement durable, où les critères sociaux, notamment, tiennent une place réaffirmée.

Le maintien de l'employabilité, la formation, la qualité du management, les possibilités d'évolutions internes… sont autant d'atouts complémentaires aux aspects de la rémunération, qui permettront d'attirer et de fidéliser talents et compétences. La reconnaissance du personnel est un axe fort sur lequel les entreprises pourront valoriser leur image et pérenniser leur activité.
C'est ce "capital immatériel", première richesse de l'entreprise et principal avantage discriminant, que les DRH ont en charge de gestion et de promotion.

DES MISSIONS INNOVANTES

Très certainement, la particularité de la fonction ressources humaines provient du fait que ses métiers recouvrent un ensemble de techniques spécifiques, mais surtout de la "matière" dont elle traite. De facto, l'exercice de la fonction exige une éthique et une déontologie qui replace l'Homme au cœur des processus d'entreprise. En effet, et sans humanisme béat, la qualité de prestation et le sens du service client ne peuvent s'obtenir que par une motivation réelle et organisée du capital humain de l'entreprise. Car, la compétitivité repose essentiellement sur l'adhésion des collaborateurs aux objectifs de leur entreprise. Aidé en cela par les technologies, notamment au travers des SIRH et intranets, c'est donc dans cette logique que se développe de plus en plus un marketing RH. Mieux connaître les salariés pour satisfaire leurs attentes - en phase avec les besoins de l'entreprise -, correspond donc à une évolution lourde, qui dépasse les aspects administratifs pour se repositionner sur une activité de conseil et d'assistance.
 
Source : métiers-assurance